Матрица –

Неизмеримые параметры должны оцениваться специалистами — самые квалифицированными сотрудниками компании включая начальников всех уровней: Суммируя итоговую оценку всех выделенных факторов для стратегической бизнес единицы, приобретаем ее положение на каждой оси. Три квадранта в верхней левой части матрицы являются самые многообещающими с позиций будущих доходов от инвестиций. Нужно трудиться на этих рынках и инвестировать в рост этих бизнес-единиц. Они в большинстве случаев обознчаются зеленым цветом. Эти бизнес-единицы должны быть главным объектом инвестиций, они сильны и трудятся на привлекательных рынках — исходя из этого они в обязательном порядке должны приносить большой доход по инвестициям. Инвестирование в рост : Эти бизнес-единицы трудятся на весьма привлекательных рынках, но сила этих бизнесов на данный момент мала.

Ваш -адрес н.

Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как"чай частных марок США". Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой. Модель бизнеса организации Ренди на рынке чая Если в отношении будущего такой бизнес-области, как"чай частных марок США", можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении"сортового чая из Европы","сортового чая из Канады" и"сортового чая из США" все оказывается предельно ясно.

стратегия. Большинство компаний малого и среднего бизнеса начинают свою . Другая разновидность портфельного анализа - модель GE/McKinsey, .

Главной особенностью модели Маккинси является: Этапы разработки матрицы Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы: От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании: Критерии очень перекликаются с критериями -анализа и могут быть заимствованы из него. Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ составляется отдельный список на основе имеющейся информации у компании. Показатели для оценки привлекательности сегмента Привлекательность рынка по методу Маккинзи означает: Принятие решения о вхождении или не вхождении в сегмент должно строится на оценке возможности компании завоевать лояльность потребителей, которую проще получить, предлагая уникальный, не имеющий аналогов и в тоже время максимально удовлетворяющий актуальные потребности товар.

В противном случае выход в сегмент без уникального, действительно нужного продукта повышает вероятность неудачного входа на высоко-конкурентные рынки. Рыночные факторы К рыночным факторам привлекательности сегмента относятся: Сегмент считается привлекательным для компании по рыночным факторам, если: Сегмент считается привлекательным для компании по потребительским факторам, если:

Матрица направляющей политики (матрица привлекательности) /

Портфельные модели для разработки стратегии торгового предприятия Сандракова Ирина к. Портфель представляет собой совокупность стратегических единиц бизнеса СЕБ предприятия. Целью портфельного анализа, который позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия, является оценка сбалансированности портфеля ЦУМа и разработка дифференцированных стратегий для различных СЕБ, исходя из общей цели развития предприятия.

Инструментом портфельного анализа являются матрицы — модели, сравнивающие стратегическое положение каждой СЕБ организации. Однако их применение ограничено рамками крупных промышленных предприятий. В нашей работе данные модели предлагается использовать при разработке стратегии торгового предприятия.

Модель GE/McKinsey, или матрица McKinsey, — многофакторная Поэтому суть стратегии такого бизнеса — сохранение и усиление.

Матрица МакКинси Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании. Для победителей — дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших — ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли.

Для пограничных областей — либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации. Индекс силы позиции находится с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов.

Используется три уровня градации данного индекса: Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом: Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

Типовые решения (стратегические указания) по позициям модели /

Этим методом стала матричная система, которая признается наиболее сложной структурой управления. После создания модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостонской Консалтинговой Группой матрица , стали появляться другие аналитические модели. В литературе по экономике эта модель описывается под разными названиями: Изначально она предназначалась для сравнительного анализа х видов деятельности корпорации .

Каждая ось условно разделена на три части: Соответственно, матрица состоит из девяти квадрантов.

матрица «GE/McKinsey» (General Electric/ McKinsey); 3 Модель «McKinsey/ 7S» - стратегия; - сумма навыков; - совместные ценности; - структура.

В матрице используются аналогичные параметры, что и в матрице , однако особенностью этой модели является рассмотрение комплексных факторов: Ось Х — конкурентная позиция относительное преимущество стратегической бизнес-единицы, ось — привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Матрица состоит из девяти ячеек 3х3: Охарактеризуем возможные позиции матрицы. Лидер1— наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества.

Стратегия бизнеса нацелена на защиту положения путём дополнительных инвестиций. Лидер2 — высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций. Лидер3— средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо прежде всего определить привлекательные сегменты для инвестирования.

41. Модель 7 ( )

Неизмеримые критерии должны оцениваться экспертами — наиболее квалифицированными сотрудниками фирмы включая руководителей всех уровней: Суммируя итоговую оценку всех выделенных факторов для стратегической бизнес единицы, получаем ее положение на каждой оси. Три квадранта в верхней левой части матрицы являются наиболее многообещающими с точки зрения будущих доходов от инвестиций. Необходимо работать на этих рынках и инвестировать в рост этих бизнес-единиц.

Модель mckinsey Стабильное развитие компании во многом закладывает Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке . Новая бизнес-стратегия является своевременной реакцией на.

Поделиться в соц. Найдите альтернативные подходы к разработке стратегии в нашем специальном обзоре альтернативных авторских методик. Хорошую маркетинговую стратегию отличают: Главная цель — максимальное положительное выделение на фоне последних путем определения: Автор концепции. Субхаш С. Специализируется на вопросах маркетингового планирования и глобальной конкуренции.

Тест по теме «Тесты с ответами по предмету стратегический менеджмент»

Концепции и методы планирования" В году Британско-Голландская химическая организация разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики . Ее появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях.

В таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относится структура организации , а также в структурах большинства других крупных нефтяных организаций, требуется принятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объемов сырой нефти.

В этих целях в бизнес-практике применяют типовые модели, наиболее известными является модель BCG и модель GE/McKinsey. Модель BCG. Модель.

Преимущества[ править править код ] Повышает осведомленность менеджеров о производительности своей продукции на рынке и помогает в разработке стратегий, чтобы получить максимальную отдачу от имеющихся ресурсов. Оценка бизнеса на выращивании и в предоставлении информации о потенциальных рыночных возможностей. Он является более сложным по сравнению с матрицей БКГ. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор [10] Существуют проблемы с оценкой веса каждого фактора.

Инвестиционные стратегии часто не реализуется в точном и правильном порядке. Модель находится в большой зависимости от субъективного мнения экспертов при её составлении. К тому же деление силы бизнеса на низкую, среднюю и высокую, на наш взгляд, так же достаточно субъективно, поскольку нет четко количественно очерченных критериев выделения данных параметров. Нахождения места фирмы в матрице и дальнейшая стратегия для неё носит рекомендательный характер.

И не определяет, какие из стратегических решений следует предпочесть, менеджер опять-таки должен положиться на собственное субъективное мнение и накопленный опыт. Стратегия компании позволяет фирме занимать ту или иную нишу на рынке с целью получения высокого уровня доходности, однако ни одна из стратегий не учитывает все рекомендуемые параметры.

Поэтому при функционировании фирмы следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы, поскольку одновекторность стратегии не является аксиомой. Лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений, однако если изменяться тенденции мирового, а соответственно и внутреннего рынков, что повлечет изменение в действиях игроков, сможет ли данная модель учитывать подобные изменения? Например, если учитывать те критерии, как сделали мы выше, выделив рыночные структуры их конкурентные преимущества, относительный размер, относительную доходность, дифференциацию товара, вход и выход с рынка , или же учитывать только товары, а может только конкретные ниши, в которых представлены позиции компании?

Матрица БКГ намного проще.

Базовые конкурентные стратегии. Типовые модели бизнес-стратегий: , / , -

Дата добавления: Данная модель к началу х годов в США представляла собой, пожалуй, самый популярный и распространенный инструмент стратегического управления, особенно среди крупнейших компаний. При этом цель такого позиционирования — будущая прибыль конкретных бизнесов как результат соответствующих дополнительных инвестиций. Таблица 5. Относительная доля рынка 1.

Модель И. Ансофа и Д. Абеля (развитие товарного рынка) Модель «GE- Mckinsey Модель Shell/DPM (матрица 23 Ефремов В.С. Стратегия бизнеса .

Звезды надо оберегать и усиливать, то есть долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать. Трудных детей надо изучать специально, то есть по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно: От Собак следует избавляться, то есть соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются если нет каких-то других особых причин для их сохранения. Рисунок 3. Следовательно, модель прежде всего помогает решать два типовых стратегических вопроса: Матрица достижение какой рыночной позиции надо формулировать как цель для данного конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе; в какие конкретные бизнесы в данный стратегический период надо направить инвестиции, которые сформированы, в том числе и за счет доходов от других бизнесов.

Так как ситуация с ограничениями по использованию модели является типичной для других подобных моделей, то сформулируем общее правило соответствия. Теперь проиллюстрируем данное правило на примере модели . К существенным предпосылкам или ограничениям модели в первую очередь относятся следующие. Стратегические перспективы всех конкретных бизнесов организации должны быть соизмеримы по показателю темпов роста.

Как минимум, для этого необходимо: В конкретном бизнесе в рассматриваемой стратегической перспективе развитие конкуренции должно происходить так, чтобы для определения будущей рыночной позиции организации оказывалось бы достаточным знать значения только одного показателя — относительной доли рынка по методике модели . Таким образом, в конкретной ситуации на заданную стратегическую перспективу рост объема соответствующего рынка может быть надежным измерителем возможного разития конкретного бизнеса, и при этом конкурентную позицию организации можно оценивать по ее доле на данном рынке и применять модель , которая хороша своей простотой и четкостью.

В названии модели указываются фирмы, которые ее разработали и реализовали на практике:

The GE-McKinsey Matrix (Antonio Ghezzi)